Yani bir işletmede birinci hedef yüksek OEE ise bu durum sürekli akışı bozabilir mi? Benzer şekilde birincil hedef sürekli akış olursa makina ekipman verimliliğimiz (OEE) düşer mi?

Kısa cevap olarak “evet” diyebiliriz. OEE ile sürekli akış birbiri ile çatışır. Biri öne çıkınca diğeri arka plana itilir. Sivrisinek ile rüzgâr ilişkisi gibi; ikisi aynı anda, aynı yerde öne çıkamaz.

Bir örnek ile açıklayalım:

Parti üretimi yapan bir şirkette, aşağıdaki gibi üç operasyondan oluşan bir üretim sürecimiz olsun.

“Parti üretimi” yerine “ayrık üretim”, “kesikli üretim” veya “yığın üretim” tabirlerini de kullanabiliriz. Buradaki vurgu, üretimin bir akış hâlinde ilerlemediği, operasyonların birbirinden bağımsız ve genellikle aynı anda çalışmadığı (ya da bunun önemsenmediği) bir üretim şeklidir. Operasyonlar arasında az veya çok her zaman yarı mamul ara stokları bulunacaktır.

Hedef çevrim süreleri ve operatör sayısı ile ilgili bilgiler de şöyle olsun:

Bu mamulden 120 adet üretildiğini ve üretimin mükemmel bir şekilde ilerlediğini varsayalım. Yani üretim buyunca gerçekleşen çevrim sürelerinin hedef çevrim sürelerine tam olarak aynı olduğu, üretim boyunca hiç duruş yaşanmadığı, hiç ret oluşmadığı kusursuz bir imalat düşünelim.

• Not 1: Sevke hazır ilk ürün çıkış süresi hesabı: 2400 + 1440 + 40 (ikinci bükmenin ilk parçası)
• Not 2: Tüm ürünlerin sevke hazırlanması süresi 2400 + 1440 + 4800

Tabloda görüleceği gibi OEE yüzde 100 ile olağanüstü başarılı çıktı. Üretim personeli iyi bir ödülü hak etiğini düşünüyor.

Fakat “Yalın ofis” ekibi pek hoşnut değil. % 100 OEE ye rağmen üretimin verimsiz olduğunu düşünüyorlar ve tek parça akışın sağlandığı aşağıdaki üretim hattını kuruyorlar. “Tek parça akışı” yerine “sürekli akış” veya “bant sistemi üretim” terimlerini de kullanabiliriz.

Bu üretim sisteminde operasyonlar arası stok bulunmayacaktır (ya da sadece 1 parça bulunacak). Dolayısı ile 3 operasyon senkron çalışmak durumundadır.

Görüldüğü gibi operatör sayısını 2 kişiye düşürüyorlar. Çünkü hedef çevrim süreleri tablosunda görüleceği gibi üçüncü operasyon 40 saniye sürerken, birinci ve ikinci operasyonların toplamı 32 saniye sürüyor (20+12). Bu, “delik delme” ve “birinci büküm” operasyonlarının tek bir operatörle yapılabileceği anlamına geliyor.

Hatta operatörün 8 saniye (40-32) boş zamanı kalıyor. Bu sürenin bir kısmı operasyon noktaları arasında yürümek için harcanacaktır. Fakat büyük ihtimalle hâlen 4-5 saniye boş zamanı olacaktır. Yalın ofis bu kaybı göze alıyor.

Yalın ofis işini bitirdiğinde aşağıdaki tablo ortaya çıkıyor (karşılaştırmanın sağlıklı olması için duruş, ret gibi değişkenleri aynı bırakıyoruz):

• Not 1: İkinci bükme 90 adet/saat hızı ile diğer operasyonların hızını belirler.
• Not 2: Sevke hazır ilk ürün çıkış süresi hesabı: 20+12+40
• Not 3: Tüm ürünlerin sevke hazırlanması süresi 4800 + 40 + 40 (son 2 parça)
• Not 4: Toplam OEE hesabında ortalama alınmıştır. Farklı hesaplama metotları mevcuttur

OEE destekçileri ile Yalın Ofis takımı arasında, yapılan işin kazanç mı kayıp mı olduğuna dair sıkı bir tartışma başlıyor. Özet karşılaştırma tablosu şöyle:

Görüldüğü gibi eleman sayısı 3’ten 2’ye düşmüş, toplam üretim süresi % 44 azalmış, sevke hazır ilk ürünün çıkış süresinde inanılmaz bir iyileşme var.

Bununla beraber kötü haberler de var. OEE ortalaması % 40 azalmış, “delik delme” ve “birinci bükme” operasyonları için makine işgal etme süresinde büyük artış var.

Özetle yalın ofisçiler ve OEE taraftarları şu minvalde bir kavgaya tutuşuyor:

OEE taraftarları: Makine verimliliğimiz düştü. Özellikle “delik delme” ve “birinci büküm” operasyonları eskisine göre çok daha uzun süre presleri işgal ediyor. Sırada bekleyen işler var fakat presler boşa çıkmıyor. Yetmez gibi üç makinadan biri durunca tüm makinalar durmuş oluyor.

Yalın ofis argümanı: Daha az işgücü ile daha hızlı üretim yapıyoruz, yarı mamul stoğumuz sıfırlandı. Sevke hazır ilk mamuldeki iyileşme muazzam.

Yalın ofisçiler ayrıca ölçülemeyen faydalardan bahsediyorlar:

• Yarı mamul takibi için harcadığımız efor ortadan kalktı.
• Kalite problemleri fark edildiği anda hemen düzeltiliyor. Eskisi gibi çok miktarda hatalı operasyondan geçmiş yarı mamul bulunmuyor.
• Çevrim sürelerini yönetebilir hâle geldik. Artık “ikinci büküm” operasyonunu hızlandırdığımızda üretim süresinin kısalacağını biliyoruz. Eskiden böyle bir algı yoktu.
• Problem çözme ve verim iyileştirme konularında doğurgan bir yapıya kavuştuk.
• Eskiden makine arızaları önemsenmiyordu. Şimdi anında müdahale ediliyor. Çünkü bir makine durumca tüm hat durmuş oluyor.

Bu tartışmada OEE taraftarlarının en güçlü argümanı makinaların işgal edilme sürelerinin artması, bu sebeple kapasitenin düşmesi, sonuç olarak zamanında teslimat problemi yaşanacak olmasıdır.

Gerçekten de şartlar bu argümanı haklı çıkarıyor olabilir. Ekipman kısıtı bazı iş merkezlerinde darboğaza sebep oluyorsa, bu makinaların yüksek verimle çalışmaması hâlinde kapasite düşecek ve zamanında teslimat problemleri yaşanacaktır. Böyle bir durumda OEE taraftarları haklıdır. Müşterileri mutsuz etmek ve zarar etmek pahasına sürekli akışı zorlamak sizi komik duruma düşürebilir.

Peki, durum gerçekten böyle midir? Ekipman kısıtı bir yanılsama olabilir mi? Unutulmamalıdır ki geleneksel üretim, doğası gereği SMED, 5S gibi iyileştirmeleri geri plana atar. Bu sebeple parti üretimindeki verimsizlikler gözden kaçar, görünmez hâle gelir. OEE manipüle edilir veya doğru ölçülse bile “OEE mevcut durumda böyle iken sürekli akışta daha da bozulacağı” dile getirilir ve kısır döngü içine hapsolunur.

Burada olması gereken doğru bakış açısı şudur: Mevcut durum gereği, gerçekten de “parti tipi” üretim tarzı zorunlu olsa bile, “sürekli akış” hedefi hiçbir zaman unutulmamalıdır. Yapılacak ilk yatırımda sürekli akışı destekleyecek makine ve ekipman öne çıkmalıdır.

Oysa yatırım zamanı geldiğinde şirketler bütçelerini sürekli akış uğruna harcamayı akıllarına bile getirmezler. Yatırımların tespitinde öncelikli konular yeterince incelenmez. Şirketin gerekli altyapısı (ve ihtiyacı) olmadığı hâlde pahalı yazılımlar, sadece birkaç işçi tasarruf edileceği umuduyla robotlar bir çırpıda alınıverir. Sürekli akış başka bahara kalır.

Çünkü çoğu işletmelerde üretim tarzının tanımlandığı bir manifesto bulunmaz. OEE, verim, sürekli akış, TPM, TPS gibi kavramlar yöneticilerin zihninde dağınıktır. Birbirleriyle olan ilişkileri tanımlanmamıştır, bu kavramlar arasında hiyerarşik ilişki kurulamamıştır.

Yani “hem sürekli akış olsun, hem OEE yüksek olsun, aynı zamanda SMED ve 5S çalışmaları da yapalım, ha, bir de TPM devreye sokalım” derseniz hem fokusunuzu hem de enerjinizi kaybedersiniz. Şirketiniz, ulaşmak istediği bir hedefi olmayan ve rüzgâra göre durmadan rota değiştiren bir gemiye benzer.

Yaptığınız işler genişliği olan (yani çok fazla sayıda proje) fakat derinliği olmayan (proje çokluğu ile oluşan kaos ve katma değeri olmayan işler) projeler hâline gelir.  Çalışanlar anlamsız iş yükü altında ezilirler, yaptıkları işlerde gerçek anlamda katma değer sağlayamadıklarını hissederler. Kaldıraç görevi görecek genç ve dinamik kadronun motivasyonu düşer. Bu ölçülemeyen fakat şirkete korkunç zararlar veren bir verimsizliktir.

İşletmelerdeki ana hedef OEE değil (veya başka bir kavram değil) sürekli akış olmalıdır. Bu tüm üretim sürecini temellendireceğiniz önemli bir bilgidir. Böyle düşünmüyorsanız yalın felsefe ile ilgili bolca okuma yapmanızı öneririz.

Sürekli akışı işletmenizin kıblesi olarak yerleştirmek fabrika ekipman yerleşimi, depo yönetimi, insan kaynakları, eğitim, problem çözme gibi unsurların (veya kısaca şirket kültürünün) tanımlanmasında belirleyici rol oynar.

Sürekli akışı bilmemek veya daha kötüsü, bildiğini fakat bir işe yaramadığını düşünmek işletmeniz için büyük kayıptır.

Umarım bu yazıdan “önemli onan sürekli akıştır, OEE’yi boş verin” gibi bir anlam çıkmamıştır. OEE bir ekipmanın veya ekipman grubunun hatta fabrikanın verimini ölçen önemli bir araçtır. Fakat “araçtır”, “amaç” olmamalıdır. Amacımız “sürekli akışa” yolculuktur. OEE bu amaca ulaşmamızda önemli bir araç olarak kalmalıdır. Bu çok önemli bir ayrımdır.

Tekrar hatırlatalım; içinde bulunduğunuz şartlar sürekli akışa geçmenizi engelliyor veya geciktiriyor olabilir. Yine de “sürekli akış” ulaşılması gereken nihai hedef olarak manifestonuzun ilk satırında bulundurun. Şirketinizin algısını bu yönde tutun, bu algıyı soğutmayın, başka yönlere sapmasına izin vermeyin. Kavram karmaşasında boğulmayın, yapacağınız tüm yalın veya geleneksel uygulamaları sürekli akış hedefine biraz daha yaklaşmak adına yapın.