Yalın disiplin ile insan kaynakları ilişkisi biraz yumurta-tavuk ilişkisine benzer.

İşletmenizde yalın çalışmalara başlayabilmeniz için mevcut insan kaynakları yapınız ve kültürünüz yalın ile uyumlu olmalıdır. Diğer bir deyişle yalını uygulama ve derinleştirme hızınızı belirleyen mevcut İK yapınızdır.

Yaygın inancın aksine yalın uygulamalardaki en büyük kısıt eğitimi yeterli olmadığı düşünülen işçiler değildir. Tam tersine yalın çalışmalarda önümüze çıkan engeller genellikle yönetim katmanı ile ilgilidir.

Şirketin en üst seviye yöneticisinin yalına bakış açısının ne derece önemli olduğunu önceki yazılarda irdelemiştik. Bununla beraber en üst kademenin (patron veya CEO) bir altındaki yönetici katmanı da yalın kültüre geçişte belirleyicidir. Zira tepe yönetim yalın uygulamaları başlatmak istese bile alt kademeden gelen güçlü direnç patron veya CEO’ları yıldırabilir.

Yönetim katmanının yalın kültüre yaklaşımına göre şirket “yalın dönüşüm” yerine “yalın uygulamalarla” sınırlı kalabilir veya direnç büyükse yalın çalışmaları başlamadan bitebilir (Yalın dönüşüm ve yalın uygulama farkını başka bir yazıda açıklayacağım).

Yalın kültüre start vermede İK belirleyici olduğu gibi, yalın uygulamalar şirkette kök salmaya başladıkça, bu kez yalın disiplin İK üzerinde belirleyici olmaya başlar.

Bunun sebebi yalın kültürün öne çıkardığı disiplinlerle uyum sağlayacak insan kaynakları ihtiyacıdır. Açıklayıcı olması için bazı spesifik örnekler verebiliriz:

• “Sürekli akış” çalışmaları değer akış haritalama, makina parkı yerleşimi, metod çalışması, standart iş, hücre tasarımı gibi çalışmaları beraberinde getirir. Bu çalışmalar iş akışlarını tanımlamada belirleyici olur. Bu faaliyetlerle uğraşan mühendis ve yöneticiler organizasyonda öne çıkmaya başlar.
• 7 israfla mücadele ve problem çözme faaliyetlerinin önem kazanması ile bu çalışmaları yapanlar önemsenir.
• Benzer şekilde stokları en düşük seviyede tutmaya çalışan mühendislik çalışmaları önem kazanır. Stokları değer olarak gören yöneticiler kredilerini kaybeder.
• Sık ve çok sayıda problem çözebilen problem çözme ekipleri yaratıcı düşünceler için doğurgan altyapı oluşturur.
• Otoriter, baskın (dominant) ve statükocu yöneticiler güçlerini kaybederler. Çalışkan, araştırmacı, yaratıcı, paylaşımcı ve demokrat yaklaşımlarda bulunan otonom gruplar cesaretlendirilir.

Buradaki “demokrat” ve “otonom” yaklaşım fikri bazı okuyucuları düşündürmüş olabilir. Şirketlerde “otoriterlik – demokratlık” dengesinin ne şekilde kurulması gerektiği konusunu başka bir yazıda açıklayacağım.

Şimdilik şu kadarını söyleyelim: Bildiğiniz gibi yalın, stokları düşman olarak görür. Bunun sebeplerinden biri stokların problemleri gizlemesi yani problemlerin görünür hâle gelmesini engellemesidir.

Benzer şekilde fazla otoriter yöneticiler de işlerin yolunda gittiği algısı yaratırlar. Bunun bedeli ise mevcut problemlerin görünür hâle gel(e)memesi yani problemlerin gizlenmesidir.

Görünür hâle gelmeyen problemin elbette çözümü de imkânsızdır.